组织结构是企业组织总体的结构大局，是在组织理论的领导下，经过组织设计形成的组织内各个部门、各个档次之间固定的分列方式。组织结构决定了企业内部各个部门、岗位相互之间的权、责、利关系以及信息和资源的流动方式。
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治理科学经过一个多世纪的发展实际，已形成了诸如直线造、职能造、分部造、矩阵造等尺度的组织结构状态，而在一个企业的发展过程中，同样会在分歧阶段经历若干次必要的组织结构调整。本文结合项目实际经验，并参考葛雷纳的“企业成长模型”和李占祥的“企业成长各阶段治理陷阱”，将企业发展过程分为创业、职能化、分权、精密化和整合五个阶段，分析每个阶段背后企业的组织状态特点，并注明企业若何应对各个成长阶段所面对的治理困境进而对组织架构进行调整、升级。
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一、创业阶段：单一结构
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在创业阶段，企业面对的重要问题是“若何生计”，为提高决策效能，权势高度集中，有利于企业以最快地速度响应内表部生计环境的变动。首创人作为企业的辅导者，事无大幼地两全企业运作的方方面面。
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此时企业通常选取典型的单一结构，即单一辅导的组织大局，无论是工作分工、岗位设定，还是员工的激励与评价也重要依赖辅导者或主题辅导团队的主观判断。
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但当草创企业顺利发展到肯定规模后，辅导者会逐步发现依附幼我的能力已不及以支吃祗业的持续发展。一方面，受造于幼我认知的有限性，辅导者决策未免呈显飓颇或失误，幼我的管控成效已大不如前 ；另一方面，由于部门专业职能的缺位，企业没有齐全的决策支持系统，系统的治理系统也尚未构建，进而影响组织的成长和发展。
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二、职能化阶段：职能造
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在企业发展的职能化阶段，企业面对的重要问题由“若何生计”转变为“若何发展”，企业通 ；彷尤颇骋徊坊蚍务进行集约化经营，此时幼我集权治理已无法适应的企业发展必要，因而辅导者必须当令追求治理方式和组织结构的刷新，提高治理的有效性以适应企业内部和表部的复杂挑战，其中最主流的解决规划是设置职能造组织架构。
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职能造组织架构源于组织内部门工的深入，通过引进一批占有较高专业化水平的专业人士，各司其职、共同实现一系列系统的流程和造度系统。在职能造下，企业的成长不再单独依赖于辅导者的幼我治理或几人组成的幼团队，而由各个专业团队、部门和齐全的治理系统提供全方位的支持和保险，推动企业向造度化、正规化转变，实现越发有序的发展。
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但随着企业规模和春秋的增长，职能造下的组织结构会变得越来越复杂和痴肥，决策链条过长，尤其当企业业务类型越发多元或市场布局越发宽泛时，组织僵化、本位主义、官僚主义等问题会越来越凸起，此时就必要进行整体或部门的分级授权，降低因组织问题给业务发展带来局限，使企业错失发展机缘的可能性。
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三、分权阶段：事业部造
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发展到这一阶段的企业，往往可能通过地域扩张或行业多元化发展来抓住所有可能的机遇，此时事业部造架组成为不少多业务战术企业的主流甚至唯一选择。在事业部造下，总部则保留主题的投融资及预算管控、战术管控、沉大人事管控、风险管控以及支持服务职能，而将部门业务的经营决策权进行分离，通常来说，企业会依照业务条线、产品品类、经营区域等1-2种最为符合自身的关键维度划分出若干个业务单元，各单元占有与行业或市场有关的决策权，并独立承担业绩指标和利润责任。如美的在1997年为应对家电行业的强烈竞争，以产品为中心成立了空调、电电扇、电饭煲、幼家电和电视五个事业部，各自独立掌管产品研发、出产和销售的全过程。当今更新设了智能家居、工业技术、楼宇科技、机械人与自动化等创新业务事业部（群）。
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事业部造可能充分调动组织活力，突破传统职能造大而全但相对痴肥的组织结构，推进精密化治理并提高企业对市场的响应速度。但与此同时，一旦总部的职能无法充分阐扬，无法有效监管各事业部运营时，可能就会出现事业部偏离总部、各自为政的“诸侯化”问题，带来发展及治理失控等问题。
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四、精密化阶段：矩阵造
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大型企业既要预防官僚主义，又要降低治理失控，主流的破解思路在于将职能造和事业部造相结合，进行双沉管控，形成一种矩阵造的组织状态。在这种架构中，横向是为特定业务而设立的事业部（或项目组），而纵向则是与能力、资源有关的职能线，两条线共同共同，可能使组织越发适应市场的多变需要，并拥有高效的资源配置能力。
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但也正由于这种组织状态既保留了职能造中研发、出产、销售等组织单元，同时也保留了事业部状态实现产品的统一协和谐价值流治理。因而结构复杂、治理难度大，“一仆二主”的治理模式容易引发权责不清的问题，而这种“灰度”也是我国的企业治理者普遍最难以接受的治理问题，因而没有真正被企业宽泛选取。
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五、创新阶段：新型组织状态
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在以上最为典型的几类组织架构类型基础上，部门头部企业在实际中还创新出了更为矫捷、更具特色的新型组织架构，如以三星集团为典型代表的嵌套型架构、阿米巴治理模式下的散布型架构、平台类及跨界创新企业的生态型架构等。这些企业在对传统架构的整合创新中，作出各类新的索求尝试，逐步找到匹配自身发展的特色路路，推动企业进入更辽阔的发展空间。
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六、结语
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总之，组织结构直接影响着企业的治理、运营、发展以及最终的战术指标达成，无论是职能造、事业部造还是矩阵造，每种大局都有其利弊，没有一种组织大局是对所有企业普适而美满的，企业必要结合自身成长阶段选择最可能解决该阶段重要矛盾的组织结构，并凭据内表部环境的动态变动，持续优化、迭代、美满组织结构，唯有如此，企业组织架构才可能承接不休发展的战术要求，从而能在强烈的市场竞争中立于不败之地。