一、分析五大驱动成分
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通过度析“政策要求、发展需要、问题解决、对接上级、借鉴标杆”五大驱动成分，了了总部职能定位，确定集团总部应具备的重要职能 。
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（一）思考政策要求 。从近年来中央、省市颁布的国企发展与鼎新的有关政策来看，对国企总部提出了 “健全内部审计造杜纂系统建设，深入鼎新、加强科技创新，造就产业、推动产业集聚和升级”等要求，作为处所国企，集团总部应着力塑强“党建引领”“风险节造”“技术提升”“产业造就”等总部职能 。
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（二）适应发展需要 。从适应国度和行业大势、充分引发集团资源天赋和价值创造活力等发展需要来看，集团总部应着力打造“创新驱动”“风险管控”“战术引领”“产业发展”等职能 。同时，关注业务价值链分析，通过价值链环节了了业务治理部室的职能定位和职责天堑 。
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（三）关注问题解决 。通过在集团内发展问卷调延注访谈，结合内部资料研读等方式进行内部诊断，总结集团总部组织结构中存在的凸起问题，思考总部部门设置上是否存在“职能缺失”“职能弱化”“职能错位”等问题、公司治理系统是否建设完整、治理机构是否各司其职 。从而有针对性地进行美满 。
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（四）对接上级单元 。从对接上级的角度来看，思考集团上级单元（如国资委、行业治理单元）的机构设置，尽量削减集团总部对应统一上级科室的部室数量，更好实现部门对应与职责承接 。
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（五）借鉴标杆经验 。拔取同业业多家当先企业进行对标分析，总结其成功经验与惯常实际，综合集团总部通常应具备的职能 。
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二、秉持六大根基准则
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基于上文确定的总部职能定位，还需综合思考“行业个性、凸起问题解决、职能归并、机构精简、国企要求和职能关环”六大组织架构设计的根基准则 。
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（一）满足行业个性 。职能部门的设置必要满足行业的个性和要求，匹配某类企业集团总部的特有定位 。
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（二）解决凸起问题 。规划必要解决集团现阶段面对的组织架构设置至关沉要的问题，如职能不全、职责缺漏等 。
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（三）归并相近职能 。相近或有亲昵联系的专业职能需整合归并，以确保各部门职责天堑清澈，削减沉复性工作，节约资源 。
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（四）维持机构精简 。维持集团总部精简，降低由于部门多多、权势分散而造成的合作壁垒，缩减总部治理半径 。
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（五）切合国企要求 。职能部门的设置必要满足国资委对处所国企的要求，能够对接上级国资委各科室 。
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（六）形成功能关环 。统一个流程尽量在一个部门内形成功能关环，以降低衔接过程中的损耗，提高整体效能 。
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三、聚焦三大执行蹊径
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实现上述两步工作后，依照“解决现有问题、满足管控要求、匹配未来发展要求”的总体思路对各部室具体的职责进行优化 。
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（一）问题解决上，沉点解决关键职能存在缺失、解决职责错位、职责不清问题等 。补充缺失职责，明确吞吐职责的部门归属，职责错位沉点思考是否切合企业内控治理要求，不相容职责是否归于分歧部门等事项 。
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（二）满足管控要求上，一是满足上级单元的管控/对接要求 。在尽量削减多个部室对接统一上级机构的准则下，明确总部对接主体 。二是满足集团总部向下管控要求 。一方面，职责设置必要切合集团的管控思路，进一步分辨集团总部“裁判员”和二级单元“活带头”的角色划分；另一方面，在满足企业风险节造要求的基础上，着眼强化部门间工作协同，进一步界定部门职责天堑 。
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（三）匹配未来发展要求上，在保障部室重要职责的基础上，着眼集团未来长远的发展需要，有预感性地进行部门职责的设置 。