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某大型沉组新能源央企薪酬、绩效治理征询项目

（一）项目名称：

某大型沉组新能源央企薪酬、绩效治理征询项目

（二）客户布景：

客户公司为落实集团公司风电产业资源沉组整合，做优做强风电产业，客户公司进行了合伙沉组，由集团公司直收受理。依照新的发展定位，必要明确公司治理模式和人力资源优化的重要思路，加强主题人才行列建设，推动企业高质量发展。

（三）客户关键问题：

在公司沉组的过程中，必要对公司的组织系统和人力资源治理系统进行沉新梳理，确定各部门（单元）、区域公司的职能定位与主题职能，清澈界定各业务条线的职能关系。

由于下属区域公司散布广、业务发展不平衡，导致各区域薪酬水平和人均效力存在差距，必要结合表部对标，设计合理的薪酬水平，以向集团公司争取合理的工资总额。

另表，必要通过搭建绩效系统的顶层设计规划，成立中持久激励规划，实现组织绩效和员工绩效相结合，短期激励和持久指标结合，进而达到企业战术指标的实现。

（四）抖圈征询解决规划：

抖圈征询以为：

1、通过梳理客户公司的战术发展方向和要求，领导美满公司组织岗位系统、薪酬系统和绩效系统的设计，形成体现公司人力资源系统主题内容的优化规划。

2、通过实现公司人力资源治理的系统化、规范化、造度化，保障公司总部和区域公司“一盘棋”，为公司战术指标的达成提供强有力的人力资源保险，为公司“向治理要效益”打好基础。

据此，抖圈征询将本项目分为三个阶段：

第一阶段，是梳理了公司的人力资源近况，对标先进，聚焦关键问题。在诊断分析和思路设计中参照同业业标杆企业的实际案例，以战术解码为基础，以内部访谈、问卷调研为凭据，以标杆钻延注表部调研为参照，以理论分析、专家钻研为领导。通过对标先进，从战术发展、组织管控和薪酬水平三个维度进行行业对标，总结拥有借鉴意思的发展模式。

项目组为客户提出了对峙“资源引领、战术引领、创新驱动”的战术主题思路；进一步积极践行切合目前大部造鼎新的发展方向，通过组织扁平化、去中层化、实现“一岗多能”；明确了总部与区域公司的定位，采取“分步推动、器沉一线、专业整合”的战术，以成熟的区域为主导，推动资源整合。并且，通过度析对标企业各部门薪酬水平，提出切合市场导向的薪酬治理理想，凭据对标企业的运营效能类指标和人力本钱效能类指标，综合评估目前清洁能源行业人力本钱投入产出水平，为人力资源治理提升提供方向。

第二阶段，是通过岗位价值评估，搭建兼具内表部平正性的薪酬系统设计规划。在岗位价值评估的过程中，通过统一、客观的方式，明确公司内部各岗位对于公司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系。选取合理的岗位价值评价，成立规范的岗位职级结构、形成清澈的岗位等级矩阵图，为成立合理的薪酬系统奠定基础。

薪酬系统设计规划选取宽带薪酬，各薪级薪档间既拥有差距性，又节造差额幅度，注沉调薪的可操作性。同时，薪酬激励向沉点关键岗位进行倾斜，凭据岗位工作的复杂性、强度、环境、产出及市场的稀缺性，通过业务梳理确定沉点激励对象。结合员工汗青薪酬，依照以岗定级、尊沉汗青、分步推动、倾斜一线的准则，顺利完玉成员薪酬套改，并将分歧区域公司纳入统一的薪酬系统，实现公司薪酬系统尺度化、统一化。

第三阶段，是搭建了公司总部和区域公司的绩效查核规划，并协助、领导规划落地执行。结合公司近况，将薪酬系统同查核系统充分挂钩，将员工绩效工资同其地点部门当季查核情况挂钩，以此疏导幼我加强团队合作，推进部门沉点工作的实现。并索求出切合公司发展必要的中持久激励法子，使员工与企业成为利益共同体，推动公司急剧发展。

（五）项目成效：

一是对标性。客户公司薪酬水平的评估和绩效查核指标的设置，都别离参考了行业情况，自动对标行业先进企业，查找差距和不及，通过人力资源治理系统的提升推动公司整体发展。

二是科学性。设计绩效查核的方式、尺度、法式及了局是公开通明的，对峙以客观事实为基础，确�２楹肆司帜苷贩从潮徊椴槎韵笕返逼诩ㄐ�；对峙疑神疑鬼、就事论事，绩效查核是对查核期内工作效能与成效的综合评价，沉点将本查核期内的行为参与本期的查核领域中，体现时效性。

三是激励性。成立健全以责任与激励为导向、以团队业绩为沉点的薪酬与查核系统，提升公司指标治理水平和运营效能。

该项目给客户带来的价值重要有两点：一是薪酬系统方面，实现了客户要求的行业公司精准对标，解决了沉组公司薪酬系统不一致的问题，新的薪酬系统具备充分的市场竞争力和行业竞争优势。二是绩效查核系统方面，体现了下沉前列的导向，设计了从部门、员工、项主张一整套绩效查核规划，出格是项目贡献评价，既切合客户公司现实，又切合行业发展方向，兼具可操作性和前瞻性。

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