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数字化转型战术规划与落地施杏装知行合一4W蓝图”

一、媒介

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进入21世纪，中国大中型企业或早或晚、或多或少都发展了IT系统和治理系统建设，其过程从特点和成效上看，又可分为电算化、信息化和网联化三个阶段。企业数字化转型，从2020年起头，出格是国资委印发《关于加快推动国有企业数字化转型工作的通知》后，造成了企业界尤其是央国企系统的一个热词。

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某征询公司在其颁布的一份汇报中，将数字化转型划分为信息化、数字化、智能化三个过程，这一概想（不论是否清澈合理）已被企业界和征询界宽泛引用。从概想上看，数字化转型的提出是正确且符应时期特点的，由于中国无数大中型企业的确已初步实现了信息化系统和治理系统的建设，但在经营治理上还远远达不到智能感知和智能决策的状态。

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时至今日，四年多从前，能信誓旦旦地说数字化转型成功的企业（尤其是央国企），生怕寥若晨星。数字化转型似乎就如特鲁多医生形容医学和医生价值时说的那句名言：“偶然能治愈，时常能缓解，总是在慰藉。”

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抖圈征询基于过往企业数字化转型征询项目经验和钻研成就，总结并颁布企业数字转型“知行合一4W蓝图”，这是一份关于数字化转型成功的尺度和蹊径，系统论说了数字化转型到底“是什么、为什么、怎么干”。

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二、若何界说和理解数字化转型

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首先，数字化转型到底是什么？与什么是信息化、什么是企业经营治理一样，业界没有也不成能有统一的界说。在查阅大量有关界说时，抖圈征询以为以下三个界说值得推荐。

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一是Gartner的早期诠释：数字化转型是利用新技术构建全新的业务系统、贸易模式、客户和员工履历的过程。（Leverage emerging technologies to build?new business systems, business models,?consumer & employee experience。）

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二是专业机构KDAN界说：数字化转型是企业为了开发或改进公司的贸易模式和收入起源，萦绕技术利用、组织、流程和人力资源（刷新）发展的企业战术（转型）工作。（A strategic business process that revolves around harnessing advanced technology,?organizational processes,?and human resources to either develop new or enhance existing business models and?revenue streams。）

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三是百度AI给出的更为齐全且结构化的界说，即：企业使用数字技术，对业务流程、组织架构、贸易模式等进行全方位的沉塑和优化，以提高效能、创新服务、提升竞争力和创造价值的过程?。

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上述三个界说，共同点了然数字化转型的性质特点：一场全局性、系统性的业务刷新和组织刷新（如贸易模式和业务流程沉塑），以及数字化转型的底子主张：提升主题竞争力、创造增量价值（如提升客户和员工履历，增长公司收入和利润）。

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进一步而言，抖圈征询将对数字化转型的理解，综合为以下三个“不是而是”：

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其性质不是单一的信息化执行项目或科技创新成就利用，而是一项系统性复杂度极高的“战术设计+组织刷新+流程再造”工程。

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其重要成就不是宏伟上形而上的规划文本，而是一系列对症下药、精心设计、有时序关系和耦合关系的项目集群。

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其最终指标不是自动天生数据图表方便辅导可视化驾驶，而是通过业务、权责和流程刷新，为企业带来实切其实的提质降本增效和价值创造。

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三、企业数字化转型“知行合一4W蓝图”

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? 数字化转型战术规划与落地施杏装知行合一4W蓝图”

企业数字化转型战术规划与落地施杏装知行合一4W蓝图”，是抖圈征询原创的实际步骤论模型，由4个W开头的英文单词（Wage,Weigh, Win,Warrant）组成，既是规划框架，又是执行蹊径，还是工作流程，更是成功尺度。

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其中，Wage（发起战争）是战术决策层，提出要对企业数字化转型进行4方面的必要性分析和可行性评估。Weigh（衡量）是战术造订层，框定了5项战术选择和执行蹊径。Win（取胜）是战争攻坚层，列了然3方面8项行动工作和成功身分。Warrant（保险）是战场指挥层，论说了3个维度7方面的内部治理和资源保峻峭点。

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Wage和Weigh对应“知”，即数字化转型顶层规划方面的系统思虑和整体设计，Win和Warrant对应“杏妆，即数字化转型落地执行方面的关注重点和工作部署。知行合一，方能功成。

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01、WAGE——战术决策层：必要性分析和可行性评估

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任何企业在决定进行数字化转型之前，要实现一系列的论证和筹备工作，需沉点思虑并回覆WAGE四个问题（WAGE是Why?+Applicable?+Grant?+Effect?四个英文单词的首字母缩写）。

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1. Why？——衡量三个主张（开源vs.节流vs.业务和组织刷新）

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既然数字化转型是一场自上而下的战术刷新，要师出有名，要以支持公司战术发展或解决痛点问题为初衷。所有应酬辅导或向上级单元交差的表演秀，都不会有好了局。即就是上级交办的工作，做就要系统地做，往事凤做，做就要产生价值，带来不一样的变动。数字化转型能为企业带来的价值通常可分为开源、节流以及业务和组织刷新三类。

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开源。指为企业创造增量收入或利润，具体实现方式蕴含：增长客户触达渠路，提升客户履历，基于客户行为数据洞察的精准营销，接入能级、质量和效能更高的产业互联网等。

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节流。指为企业降低运营成本和用度开支，具体实现方式蕴含：企业主价值链“研产供销服”各经营环节降本增效，通过协同办公、无纸化办公等信息化系统建设推进企业内部治理和沟通效能提升等。

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业务和组织刷新。指公司重要辅导但愿通过数字化转型倒逼组织刷新，以解决企业悠久以来存在的权责不清、流程不畅、协同不力、信息不通明等各类理不清、路不明的问题和顽疾，实现提升内部运营治理效能的指标。即就是以开源和节流为主张，不合公司的业务和组织进行刷新，也很难触及问题性质、实现既定指标。所以，进展业务和组织刷新带来内部运行效能的提升，更多时辰应该是伎俩而非主张。

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数字化转型不是神丹妙药，无法解决企业经营治理存在的所有问题和底子问题。因而，对于为什么要进行数字化转型，企业家和治理层要在上述诸多主张中进行衡量和弃取。抖圈征询的建议是以其中一个主张为主题，确定转型指标和关键成功指标，在拎清主线和关键蹊径后，最多两全一个次要主张。此表，在转型规划到项目落地的全过程，要始终向着北极星、沿着关键蹊径航行，回绝显著偏离主航路的提议和既要还要又要的诉求，好多时辰要优先解决是不是、有没有的问题，而非多不多、好不好的问题。

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2. Applicable?——自检一个前提（治理系统化和尺度化水平）

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数字化与信息化的性质区别在于对业务的理解和融合水平。信息化的重要指标是实现线上办公和电子管帐记账，而数字化的重要指标，一方面是精准建模并持续优化业务流程，并通过软硬件集成等技术伎俩获取业求实时数据，切实提高运营治理效能；另一方面是实现业务报表和财政报表的对照分析，辅助高质量经营决策甚至实现某些运营过程的自主决策，从底子上或肯定水平上解决黑箱决策问题。

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从这个意思上讲，数字化相比信息化而言，对企业治理尺度化精密化水平提出了更高要求。好的治理基础是企业数字化转型成功的先决前提，这里好的治理基础尤指组织尺度化和流程尺度化，前者是骨骼，重要解决各级组织和人“怎么管”问题（系统设计重要蕴含组织架构、机构定位、部门职责、岗位职责，以及约束激励机造，主题是权责利明确且对等）；后者是血肉，解决各类事“怎么干”的问题（系统设计蕴含主题管控事项、流程节点、权责界面、审批时序、治理尺度、前置前提、工作成就等）。

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2021年，华为CIO陶景文在公开演讲时指出,“任何不涉及流程沉构的数字化转型，都是在装样子。”抖圈征询对此深以为然，但问题是流程沉构应该在转型前做还是在转型过程中做？抖圈征询在钻研和实际中发现，对于组织和流程治理尺度化水平较低的企业，跳过内部治理系统（权责、造度和流程）梳理优化的前置性必要性工作，直接奉行数字化转型，失败概率极度高，由于想通过数字化项目往往无力推动系统性的流程刷新，尤其是对于国有企业而言，每一项沉要事项的权责调换都必要进行大量的内部会商甚至利益博弈，无数变动都必要诸多文件或规划（如机构调整、造度流程订正等）上会会商是否核准。而数字化转型项目通常功夫有限，等不了这么多闪动其词或议而未定的造度、尺度、权责和流程调换，索性将大部门功夫精力用于实现现有业务和流程线上化（即业务的数字孪生而非沉构），从而失落掉了真正推动企业业务模式刷新和流程再造的机遇。

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磨刀不费砍柴工，抖圈征询无数情况下会建议企业在发展数字化转型之前或之初，率先执行组织管控、流程再造或治理尺度化项目，利用权责权限表和利益有关人地图等工具，鉴别并解决企业中观和微观层面持久存在的、盘根错节的治理问题和权责利问题。

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3. Grant?——锁定一笔预算（企业能否提供可观的、可持续的预算支持）

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数字化转型的需要在公司辅导层内达成共识后，接下来要会商的问题就是为了行至主张地、达成关键指标到底要投入几多钱？业务和组织的深层刷新的复杂性决定数字化转型无法毕其功于一役，甚至要做好悠久战的筹备。因而，企业决定进行转型之初就要做好中持久规划和投入预算。

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战术通常建议进行数字化转型的企业，在会商和假造预算时，做到以下三点。一要量力而为量入为出，设定一个3到5年期的资金投入上限，期间以上一年收入或利润的肯定百分比作为下一年预算；二要循序渐进设定节拍，确定里程碑事务、沉点项目和阶段性指标，倒推推算阶段性资金资源需要；三要推算产出讲求成效，先期设计速赢项目，优先解决鼓受诟病的效能堵点和流程卡点问题，让公司高低看到有变动产生，加强团队信心和进展，而中后期确保把钱用在刀刃上，也就是可带来收入增长或成本降落简直定性高回报项目。哪怕没有系统性的规划或清澈的蓝图，也要对整体建设和部门项目进行投入产出测算，由于无法量化就无法有效治理，当辅导团队一路坐下来测算推演的过程中，就会真正发现梦想和现实的差距，烧毁一些假大空的指标和弄虚作假的项目，甚至对整个数字化转型的投入产出产生疑惑。

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4. Effect?——评估两股力量（支持派vs.否决派）

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很无数字化转型项主张失败，很大水平要归因于其必然涉及的权变、信息公开和数据通明带来的内部阻力。通常而言，对数字化转型从一路头就持否定和疑惑态度的多是一线业务部门和中高层治理者。抖圈征询与公司主题辅导和重要掌管部门一路，在数字化项目策动或启动之初，精准鉴别出支持派和否决派，洞察主题诉求，有针对性地造订趋向强化战术和态度旋转规划，用好拉力推力两种力量，并在过程中动态评估和调整战术，持续提升转型动力，有效降低转型阻力，加快转型过程，提高成功率。

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02、WEIGH——战术造订层：战术选择和执行蹊径

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当企业决定执行数字化转型战术之后，随之而来的是一系列实际蹊径规划和战术选择问题，需沉点思虑并回覆WEIGH五个问题（WEIGH是Who?+Escalated?+Incorporated?+Global?+Homogeneous?五个英文单词的首字母缩写）。

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1. Who?——确定执行主导方（甲方vs.执行方vs.征询机构？）

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由谁来主导拥有高系统性和复杂度的顶层策动和工程设计工作最为相宜？分歧企业可参考以下三种模式。

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数字化原生企业，或治理水平和人才密度高的行业头部企业。通常选取以我为主的方式推动数字化转型项主张整体策动和执行。

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中幼企业。由于业务状态较单一，贸易模式较单一，无数会找一家在行业内影响力的软件（云）厂商，采办定造化产品或半定造化服务。

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大中型企业。尤其是各级央企和各地国企，发展数字化转型既要满足上级批示或政策要求，又但愿通过数字化转型实现起源降本增效，支持高质量发展。一部吩祗业出于三方面的思考，选择由第三方征询机构主导数字化战术规划和工程设计。一是企业数字化人才密度不高，专业能力和经验无法支持数字化转型这一重大系统性工程的策动和执行；二是集团型企业组织复杂、业务多元，一家（ERP或OA）厂商存在能力天堑和知始区，很难满足其全数需要；三是企业层面，出于成本、自动权和矫捷性思考，偏差于选择集成市面上最先进、最适配、最具性价比的产品组合。

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综上所述，分歧业业、分歧治理水平、分歧业务特点的企业，需凭据自身现实情况来确定数字化转型项目应由谁主导最合理、最有可能成功。但无论选择哪一种方式，都必要具备或造就项目自动策动和治理能力，同时要做好内表部资源的整合和利用。

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2. Escalated?——明确安全边际（保密安全vs.便捷成本？）

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近年来，在脱钩断链表部环境和自主可控要求之下，国产化代替信创海潮势不成挡。然而安全性、便捷性和低成本始终是一个不成能三角。企业信息安全的底线和天堑在哪儿？想以多大的成本实现绝对安全或相对安全？这是IT系统选型和环境建设必必要衡量和回覆的问题，分歧的安全等级对于企业软硬件系统的设计逻辑和建设成本会带来极大的影响。

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此表是否上云，选择公有云、私有云还是混合云，也是云化刷新大的时期布景下，企业须做出清澈判断和战术选择。

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3. Incorporated?——评估现有基�。ḿ抛邢低潮Ａ羯秜s.颠覆沉建？）

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当明确了数字化转型的战术指标、里程碑和预算之后，就要设计执行蹊径，其主题工作就是确定项目集群、发展工程设计。每个企业都有怪异的数字化基础和信息化环境，哪些系统和环境可保留、待升级、须沉建，这些必要进行深刻调延注选型分析和综合评价。这些决策以及后续的项目集群确定和工程设计，要在功夫、成本、质量这个项目治理不成能三角之中实显旖衡，给出最优解。

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4. Global?——明确执行领域（全局推广vs.部门试点？）

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对于分歧的IT执行项目，要明确执行领域，评估调换后影响。对于成熟系统或尺度化产品，可在通过测试后直接全局门署上线运行。而对于主题业务系统或定造开发系统，通常必要更长的测试功夫，测试通过后多会选择试点单元或业务板块进行试运行，以发现系统bug，解决未意料到的问题，待系统运营安稳职能成熟后再进行全局推广。

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5. Homogeneous?——明确管控规定（统建vs.自建？）

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对于集团型企业，在总部启动数字化转型项目之后，?要对下属企业的利用架构和技术架构进行深刻调研，并凭据评估了局，确定全级次必须统建的平台和允许自建的系统。通常而言，财政、营销、采购系统、数仓和经营分析平台的统建必要性最高。而对于国有企业，协同办公和人力资源系十足建的必要性也很高。

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而出产治理、项目治理、客户服务、仓储物流等系统，由于分歧业务板块对系统职能需要差距较大，好多集团型企业允许各级单元自行规划和建设。集团层面需成立数据尺度，要求下属企业主题自建系统关键数据归仓。

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另表，集团型企业（出格是罕见据入表需要的企业），要在总部层面，从技术系统和组织资源配置两方面动手，自上而下系统性地做好技术架构和数据治理工作。

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03、WIN——战争攻坚层：行动工作和成功身分

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当企业实现了数字化转型顶层规划和战术部署后，需沉点发展WIN三方面8项工作，以确保各项规划高质量落地执行（WIN是Whats+Issues+Navigators三个英文单词的首字母缩写）。

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1. Whats——两大主题工作（治理系统建设和利用集成+IT基础设施资源优化）

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数字化转型的落地载体无非就是软件和硬件两方面，前者是治理系统建设和利用集成，后者是IT基础设施资源优化。从传统易理解的IaaS,PaaS,SaaS纵向三个维度看，通常对IaaS,PaaS层资源和技术架构的优化要吓宗SaaS层前端产品，不然会产生不用要的返工——二次优化或再集成。当前各家厂商的云产品服务和云迁徙规划日臻成熟，对IaaS层的刷新可由选定的云厂商主导。SaaS层产品尺度化水平最高，通常由厂商直接提供或半定造开发，企业通常不必要太费神。

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三者之中，对企业把握项目主导权和资源分配权而言，PaaS最为沉要，一方面其承先启后，牵一发而动全身，思考不周或选型失误可能带来极大的信心失落、成本浪费和失败风险；另一方面，PaaS层最体现行衣讽解和企业数字化竞争力，因而，无数企业数字化转型定造开发的重要投入多集中于各类PaaS平台、资源池、中央件或中台产品的研发和利用。

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2. Issues——四大关键抓手（流程+数据+BI+AI）

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抖圈征询以为对企业数字化转型项目能起到全局性牵引、贯通和支持作用的是业务流程、数据尺度、业务报表和AI利用四身分。

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业务流程。在前边治理尺度化一节已会商，其是企业数字化转型的前提前提。

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数据尺度。在管控规定一节已会商，其是企业实现业务和数字化管控的关键抓手。

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BI业务报表系统。好多企业称之业财融合系统、经营分析系统、贸易智能决策系统（BI平台）是好多互联网企业的主题运营系统，目前越来越多的央国企将其纳入规划建设中，已解决持久存在的业务报表和财政报表两张皮的难题短处。BI平台或业务融合系统是高数字化水平企业的升级配置，其上线运行能援试祗业各级经营治理者通过数据对比分析，发现问题和根因，做出更好的决策。但其建设以治理尺度化和数据尺度化为前提，数字化刚起步的企业通常不具备执行前提，抖圈征询不建议盲目跟风。

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AI技术利用。2022岁暮ChatGPT 3.0问世以业，AI底层技术和出产力工具类产品仍在加快进化之中。2024年AI Agent（智能体/AI代理）技术，成为企业级AI利用的关注点。好多互联网平台及适口可乐、蒙牛等消费品格业标杆企业已有成功的利用落地实际经验。随着企业级AI利用的开发迭代和不休成熟，AI企业级产品在头部ERP厂商和大模型厂商的引领下，未来2-3年内将变得越发尺度化、高价值、可职守。传统行业和幼微企业对于AI技术的钻研和利用相对滞后，但在有关技术和产品不成熟确当下，晚入局1-2年也不失是明智之选。但无论利用与否，发展数字化转型的企业都要对AI技术趋向和产品进展维持高度关注，合作厂商若有好的产品推荐，可积极拥抱、先行先试。

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3. Navigators——两大底子动力（一把手工程+业财融合文化）

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一把手工程和业财融合文化是企业数字化转型的两大底子动力源和关键成功身分。

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所谓一把手工程，就是企业一把手要亲自两全局署，并在落地执行中监督推动、协调资源、解决问题。若没有一把手主抓规划和落地，好多项目执行中遇到的权责堵点和利益卡点问题底子无从解决。

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所谓业财融合文化，就是各级业务人员要罕见据思想和成本意识，齐全正的确时地在系统上录入业务数据，并基于对业务数据的钻研分析，挖掘开源降本增效的空间。在不具备或不奉行业财融合文化的企业中，一个审批线上线下签两遍、客户信息和业务数据在CRM系统始终纪录不全、好多系统开发的高级职能一次都没用过等情况不胜枚举，最终，数字化对付搞成电算化，转型折戟沉沙、沦为被吃的瓜。

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04、WARRANT——战场指挥层：内部治理和资源保险

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企业所有与数字化转型有关的战术部署和落地执行，都必要WARRANT三个维度（组织治理、项目治理、资源治理）7方面的治理支持和资源保险（WARRANT是Whose+Alignment+Roadmap+Risk+Assessment+Network+Talents七个英文单词的首字母缩写）。

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首先，组织治理维杜仔Whose,Alignment和Talents三方面。

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1. Whose——组织分工

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组织系统是数字化转型落地的第一抓手，组织对了、人对了，事儿就离成功很近了。这里的组织分工要思考以下四个层面：

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一是整体转型项主张规划和执行，可思考选取专项工作组合PMO项目群治理模式。

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二是每个项主张设计、开发、测试和运维，对于每个项目，公司内部都要明确责任单元和掌管人，确定甲乙方的职责界面以及项目治理和沟通机造。

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三是跨企业层级的与IT治理、数据治理和信息安全有关的组织分工系统，建议规划做到岗位设置、岗位职责和任职资格层面。

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四是项目执行前、钟注后期的组织架构和人力资源配置，并凭据分歧阶段的人力资源需要变动，思考阶段性选取业务表包或岗位表包模式。

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2. Alignment——带头沟通

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作为自上而下发展的组织刷新和科技利用项目，企业对整个员工公开通明的项目注明和价值沟通至关沉要。以下在分歧阶段可召开的五种会议，抖圈征询建议企业选取。

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一是项目启动之初的全员带头大会，让各人明显地知路数字化转型的沉大意思、业务价值和积极变动。

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二是项目调研阶段的问题和指标钻研会，要对换研问题和方式进行精心设计，并在调研后，对各级组织、辅导和员工对数字化转型项目和业务系统建设的具体诉求和进展，进行系统梳理和客观评价。

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三是项目建设阶段的项目成就宣贯会，一是让全员相识项目建设重要成就、已解决问题和仍待解决问题，二是要正式颁布推动业财融合工作有关造度和治理要求，以确保有关成就有质量有效率的利用。

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四是项目执行阶段的系统使用培训会，让所有系统使用者把握根基操作、相识技术细节、进建高级职能，对于复杂系统和职能�？�，尽量提供深度培训和现场领导。

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五是项目实现后的复盘总结会，在系统上线不变运行2-6个月后，各部门各单元要对业务上线和系统使用中出现的各类问题和bug做系统性的会商和梳理，提出下一阶段系统升级需要和建设指标。

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3. Talents——数字化人才

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数字化专业人才团队对企业数字化转型项主张成功策动和执行都至关沉要。

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首先，要找到一名辅导力强、情商高、专业过硬且综合素质优异的转型项目总掌管人，并以其为中心组建专项工作组。

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其次，抖圈征询建议项目成员的组成要有多样性和互补性，以便各自阐扬所长，解决分歧问题，应对分歧挑战。出格是当下未来已来的AI时期，发展数字化转型的企业，极度有必要招募懂AI技术、熟悉企业级利用的人才参与专项工作组。

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最后，在转型项目执行实现后，要将专项工作组高价值贡献的核心成员作为企业沉要人力本钱，铺排至企业数字化组织架构的关键岗位，确保数字化成就和文化落地生根。

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其次，项目治理维杜仔Roadmap,Risk和Assessment三方面。

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4. Roadmap——项目治理

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项目治理系统建设、执行蹊径规划和过程管控，对于数字化转项主张执行质量、效能和成本至关沉要。在整体层面，建议选取PMO组织架构和项目集群治理模式，设计并奉行统一的项目治理系统、工具和模板。在单体项目层面，要对项目治理六身分进行精密化治理和关环治理。

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5. Risk——风险治理

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对风险的精准鉴别和管控，要贯通数字化转型规划和落地的全过程。抖圈征询建议企业在启动数字化项目之初，成立项目全过程风险库（如决策、组织人才、资金、文化、技术、供给商治理等多个维度），造订应对战术和具体措施。此表，在各阶段工作启动前和沉大调换产生时，专项工作组须组织专题会，回首会商之前造订的风险库，并对各项风险的评估了局和应对战术进行调整。

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6. Assessment——评估纠偏

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在数字化转型项目策动和执行阶段，要成立阶段性的成就评估和航路纠偏机造。重要伎俩蕴含设计指标库发展指标监测、组织现场调延注发展中意度调查、成立过问遏制和上升机造（安灯系统）、召开专家评审会、中期评估会、项目推动会/再部署大会、专题钻研会、项目复盘会、述职汇报会等。各级辅导和有关人员要在项目过程中，敢于发现和露出问题，长于沟通和解决问题，只有这样，能力确保项目执行不偏离主航路、不出现大失误。

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最后，资源治理维杜仔Network一方面。

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7. Network——生态建设

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任何企业发展数字化转型，都不成能凭一已之力完玉成数工作。企业要将数字化转型视为整合和利用表部行业资源的沉要契机，成立数字化供给商系统和数字化业务合作生态，并对合作同伴进行科学有效的治理。必要治理的表部生态合作同伴和利益有关方重要蕴含：软硬件厂商和集成商、数字化征询机构、IT项目执行机构、IT人力资源表包服务机构、产业链高低游企业、当拘泥管部门、产业园运营方/物业治理者等。对于分歧的合作同伴，抖圈征询建议选取差距化的合作模式、治理方式和评价尺度。

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以上是抖圈征询原创的企业数字化转型“知行合一4W蓝图”步骤论模型的全数介绍和注明�；队逊⒄够蛩伎挤⒄故只偷钠笠�，当有战术规划、ERP施杏注项目评估或钻研培训等需要时，与抖圈数字化转型征询团队获得联系。

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